Agile Kultur. Gibt es so etwas?

In letzter Zeit bin ich wieder einmal über einige Bücher und Beiträge gestolpert, die sich mit agilen Methoden – insbesondere Scrum und Kanban – auseinandersetzen und immer wieder popt das Thema der agilen Kultur auf.

Eine wirklich gute Lektüre zum Thema stammt von Michael Sahota (An Agile Adoption And Transformation Survival Guide). Er zitiert dabei den Version One State of Agile Survey, in dem als größtes Hinderniss zur Einführung agiler Methoden, die fehlende Fähigkeit von Organisationen, ihre Kultur zu verändern, genannt wird.

Michael Sahota sieht in Agilität nicht einen Prozess, sondern zunächst einmal die Definition einer Kultur und Mentalität. Dabei beruft er sich aufs agile Manifest, das aus Werten und Überzeugungen entstanden ist und diese definiert. Aus der Notsituation vieler Unternehmen, wird hier allzu gerne Agilität als Produkt und Heilsbringer verkauft, der verfahrene Projekte wie von Zauberhand rettet.

Gemäß eines Modells von William Schneider unterteilt er Organisationen in vier Typen die durch folgende Kulturen geprägt sind:

  1. Kultur der Zusammenarbeit (An Reailtät und am Menschen orientiert)
  2. Kultur der Kontrolle (An Realität und am Unternehmen orientiert)
  3. Kultur der Bildung und Entwicklung (An Möglichkeiten und am Menschen orientiert)
  4. Kultur der Kompetenz (An Möglichkeiten und am Unternehmen orientiert)

Diesen Kulturen ordnet er verschiedene agile Ansätze zu. Am besten in seinem Youtube Video How to Make Your Culture Work with Agile – Schneider Model zu sehen:

Im dritten Teil seines Buchs schildert er verschieden Methoden und Frameworks, die bezogen auf die jeweilige Kultur der Organisation hilfreich sein können, agiles Vorgehen einzuführen. Er geht dabei immer von der derzeitigen Situation und Kultur des Unternehmens aus, die zur jeweiligen Agilen Methode passt.

Lässt sich eine Kultur transformieren?

Unterm Strich ist sein Fazit, dass die Metamorphose von einem kulturellen Zustand zum nächsten möglich ist, dass es aber kein leichtes Unterfangen ist. Die Führungsspitze muss den Prozess aktiv und bewusst begleiten und unterstützen. Kulturelle Veränderungen sind große Change Projekte, deren Transformation von einer zur nächsten Kultur sich jeder einzelne Mitarbeiter unterziehen muss. Er befürwortet weiterhin, einen dem Unternehmen nahen agilen Ansatz einzusetzen – gemäß Schneiders Modell.

Die meisten Einführungen von Agilität scheitern an der Fähigkeit der agile Change Agents, die sich nach Sahota im Modell der vier Stufen von Kompetenz in den beiden Stufen der unbewussten und bewussten Inkompetenz befinden.

  1. Unbewusste Inkompetenz
    • Jemandem fehlt Wissen oder eine Fähigkeit, ist sich seines Defizits aber nicht bewusst.
  2. Bewusste Inkompetenz
    • Jemandem fehlt Wissen oder eine Fähigkeit und kennt sein Defizit.
  3. Bewusste Kompetenz
    • Jemand hat ein Wissen oder eine Fähigkeit, muss sich aber beim Anbringen bewusst darauf konzentrieren.
  4. Unbewusste Kompetenz
    • Jemand hat ein Wissen oder eine Fähigkeit, das/die in Fleisch und Blut übergegangen ist und automatisch ausgeführt wird.

Als Hauptgründe für das Scheitern der Change Agents sieht er:

  1. Scheitern am Verständnis von Agilität als System von Kultur und Werten.
  2. Scheitern an der störenden Kraft von Agilität generell und Scrum im Besonderen.
  3. Dem fehlenden Verständnis von Adoption und Transformation.
  4. Fehlender Einsatz eines expliziten Adoptions oder Transformations Framework.
  5. Schwache oder falsche Ausrichtung an operativen und strategischen Zielen des Managements.

Fazit

Mein Fazit zum Thema Kultur ist, dass ich glaube, dass sich eine Unternehmenskultur zu einer agilen Unternehmenskultur und jeder anderen Kultur verändern lässt. Sieht man sich das agile Manifest an, so stellt es verschiedene Attribute vor andere ohne sie für schlechter zu befinden. Unterm Strich sind diese Werte keine neuen Werte und in vielen Unternehmen ohnehin schon vorhanden. Also möchte ich eigentlich nicht von einer agilen Kultur reden. Ich rede lieber von einer verantwortungsvollen, kooperativen und kundenzentrierten Kultur.

Wie Michael Sahota bin ich der Meinung, dass man zunächst einmal die bestehende Kultur eines Unternehmens analysieren muss. Ist das Miteinander von Offenheit und Teamwork geprägt, so fehlt es vielleicht an Strukturen, die in einem stark wachsenden Unternehmen vielleicht auf der Strecke bleiben. Ist ein Unternehmen stark von Bürokratie geprägt und jeder schaut nur auf seine Belange, dann muss man generell analysieren, warum es so ist und wo man den Hebel für kulturelle Veränderungen ansetzen kann.

In der Regel findet sich der Grund häufig in der Unternehmensführung, die ihre Belegschaft in die eine oder andere Richtung kultiviert. Die Überzeugungsarbeit muss dann ganz oben stattfinden, damit Veränderungsprozesse möglich sind. Meiner Meinung nach stehen und fallen diese Veränderungen mit der Mentalität des Managements.

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